De dioxinecrisis in België, de gekkekoeienziekte in Groot-Brittannië, de varkenspest in Nederland, spoelmiddelen in cola in opnieuw België. In korte tijd volgde de ene grensoverschrijdende voedingsmiddelencrisis op de andere in West-Europa. Om de gevolgen van die 'rampen' te beperken moet crisismanagement meer nog dan ooit een onderdeel worden van de bedrijfsvoering van iedere onderneming in deze sector. Als bedrijven een calamiteit als de dioxinecrisis goed aanpakken, is er zelfs een gunstige wending aan te geven.

"Niets doen dat is pas kostbaar" stelt senior consultant en crisismanager Frank Verstraten van Orga Info in woerden. Toch zijn veel bedrijven niet op een crisis voorbereid. "Belangrijk is een goede balans in de risico's die je als bedrijf wel accepteert en de risico's die je niet accepteert." Bedrijven in de Verenigde Staten en Japan spelen heel anders in op een crisis dan Europese bedrijven. In Europa zijn bedrijven vooral gericht op het reduceren van de crisis en het herstel van de aanvankelijke situatie. Japanse en Amerikaanse bedrijven daarentegen, zijn meer gericht op het behalen van voordelen uit de crisis. 'Waarom geen voordeel halen uit iets waar je last van hebt', zo redeneert men daar. Het uitgangspunt is dat crisissen niet te vermijden zijn. "Het gebeurt in alle branches op een tijdstip dat men daar niet op zit te wachten", aldus Verstraten. Waar het vervolgens om gaat, is de snelheid waarmee een onderneming reageert op een crisis. "Het bedrijf moet daarom van tevoren hebben nagedacht over de verschillende scenario's waar het mee te maken kan krijgen." Als een bedrijf dat niet doet en drie dagen moet nadenken, verliest het enorm veel voorsprong op de concurrent die dat wel heeft gedaan. Het doet er niet toe of de oorzaak van de crisis intern of extern ligt of dat je er iets aan kunt doen. Zelfs de vraag of een crisis terecht of onterecht is, is niet relevant. Of het nu om dioxine in het veevoer van de leverancier van kippenvlees gaat, of om de legionellabacterie in onvoldoende verhit water, of om runderen met de gekkekoeienziekte of om glas in babyvoeding: bedrijven staan simpelweg voor een voldongen feit.

Profiteren
Een crisis kan ook positieve effecten teweegbrengen, een bedrijf kan daarvan bijvoorbeeld profijt hebben bij het veroveren van schapruimte in de supermarkt. "normaal gesproken kost dat miljoenen, maar als je net iets beter bent voorbereid op een crisis dan de andere bedrijven, dan kun je met beperktere middelen en gemakkelijker aan schapruimte komen. Winkeliers willen geen lege schapruimte." Als het nieuwe product beter loopt dan dat gene wat er eerst stond, dan heeft de retailer zijn keuze snel gemaakt. In contracten tussen retailer en leverancier kunnen ontbindende clausules zijn opgenomen." Je kunt als onderneming dus wel iets positiefs halen uit een crisis, maar het vereist lef, creativiteit, integriteit en verrekte veel snelheid". De senior consultant benadrukt dat de gevolgen van een crisis die alleen een bepaald merk treft, veel groter zijn dan wanneer een hele branche te maken krijgt met een affaire. De consument verandert dan gewoon van merk. Alleen de hele sterke merken kunnen overleven. Verstraten gelooft niet dat sommige consumenten het profiteren van bedrijven als lijkenpikkerei zien en denkt dat de ontwikkeling die hij schetst op langere termijn goed is voor de consument. "Door een selectiemechanisme krijgt hij of zij een beter product op zijn bord", onderbouwt hij zijn stelling. Het is een concurrentieverhaal. Op korte termijn leidt een crisis tot prijsverhoging en een beperkter productaanbod. Ook kan het vertrouwen, zoals tijdens een dioxine-, BSE- of varkenspestcrisis, in alle (dierlijke) producten tijdelijk weg zijn. Recent onderzoek toont echter aan dat het vertrouwen ook weer snel terug komt.

Risicomanagement
Waar het bij crisissituaties om gaat, is crisismanagement, legt Verstraten nader uit. " Dat je net dat beetje extra dat je in je organisatie hebt veranderd om de nadelen van die crisis te bestrijden." Het is te vergelijken met kwaliteit management, maar het gaat veel verder. Een kwaliteitssysteem volgens ISO-9000 is vooral een administratief hulpmiddel. Over de risico's zelf zegt het weinig en dit geld ook voor een HACCP-systeem. De oorzaak van een crisis, zoals de dioxinecrisis, kunnen bovendien ver buiten de poorten van het bedrijf liggen. Aan de basis van crisismanagement ligt risicomanagement. Dat begint met een inventarisatie van de risico's. Ook (massa)hysterie valt hier onder. Dat is immers ook een risico, waardoor de fabrikant kan worden getroffen. De vraag of de hysterie ergens op is gebaseerd, is net als de schuldvraag, niet relevant. Het kwaad is immers al geschiet. Al te vaak merkt Verstraten dat bedrijven niet beseffen dat ze risico's lopen. "Managers zijn blind voor de risico's in hun bedrijf." Als er al is nagedacht, worden bepaalde risico's niet onderkend en schat men andere te hoog in." Na de inventarisatie volgt logischerwijs de vraag hoe het bedrijf met risico's omgaat. "Door niet in paniek te raken en risico's niet heilig te verklaren", legt Verstraten uit. "Een eerste stap is nagaan of je de gevolgen kunt kwantificeren." Als dit mogelijk is, kunnen maatregelen, na een kosten baten analyse, meer overwogen worden genomen. Centraal staat de vraag hoe een bedrijf met het oog op de continuïteit de gevolgen zo beperkt mogelijk houdt. Hij zegt met klem dat het onjuist is om te streven naar 100% risicoreductie. "Misschien moet je streven naar 20 of 30 procent. Voor de overige procenten, renderen de investeringen niet. Het gaat om evenwichtige risicobenadering. Die levert veel meer op", weet de adviseur."Er is nog altijd een break-evenpoint tussen de kosten om een risico te vermijden en de schade die het gevolg kan zijn." Dan is er nog de mogelijkheid een verzekering af te sluiten, maar op lange termijn is deze oplossing wellicht te duur en draagt een bedrijf beter de kosten, meent hij. "Je moet nadenken hoe je met risico's omgaat en wat te doen als een risico zich voordoet." Risico's die een ondernemer bewust laat liggen, vallen gewoon onder het bedrijfsrisico. De kosten voor mogelijke maatregelen zullen wel moeten worden opgebracht. Een maatregel die bedrijven nemen bij een crisis is het uit de handel halen van producten. Dit jaar waren er circa acht grote producent-recalls in de voedingsmiddelenindustrie. Bijna allemaal staan ze in de krant; als advertentie, waarin de fabrikant vraagt producten terug te brengen naar het verkooppunt, en als nieuwsbericht. Product recalls vinden echter ook in alle stilte plaats. "Deze leveranciers zijn goed voorbereid. Het gaat dan om beheersing van de logistieke keten. Als je niet weet waar je producten zitten, (omdat ze al inmiddels verkocht zijn), dan plaats je een advertentie." Een vraag die Verstraten stelt, is of er bedrijven zijn die na de dioxinecrisis niet doorslaan in het nemen van maatregelen? Is de consument wel bereidt meer te betalen voor zijn producten? Het valt niet te verwachten dat een 'dioxinevrij-label' op de verpakking komt. Het is zelfs warenwettelijk verboden.

Management development
In Japan is crisismanagement onderdeel van het management development-programma. Er zijn daar en in de Verenigde Staten bedrijven waar medewerkers niet kunnen doorgroeien naar het middle management, als ze nog nooit een crisis hebben meegemaakt. Nederland is over het algemeen nog niet zover. Volgens Verstraten is dat niet zo erg, gezien de huidige ad hoc-benadering. Bewegingen in de richting van Japan ziet hij vooral bij multinationals als Unilever of Campina Melkunie, die ook vestigingen hebben in deze landen. Dat bleek ook bij de aanpak van de dioxinecrisis in België, door met name Campina, die in dat land meerdere vestigingen heeft. Hij doelt met name op de 'uiterst genuanceerde berichtgeving' tijdens de crisis. "Communicatie is een wezenlijk onderdeel van crisismanagement", beklemtoont Verstraten. "De consument heeft behoefte aan informatie en wil weten wat er precies aan de hand is. Door als bedrijf open kaart te spelen, houd je het vertrouwen. Vertel wat er fout is gegaan, en hoe je de fout hebt hersteld. In het ergste geval, als je niet weet wat er aan de hand is, zet je de gehele productie stil en haal je alles terug van de verkooppunten." Om de in- en externe (crisis)communicatie in goede banen te leiden, werkt Orga Info samen met communicatiead-viesbureau Paul Kok Consultants in Groenekan. Ook dit belangrijke aspect van crisismanagement komt onvoldoende van de grond, zo blijkt uit de woorden van Kok. Goede consumenten voorlichting tijdens de dioxinecrisis had wellicht kunnen voorkomen dat de schappen gedeeltelijk leeg werden gehaald. Nu constateert ook hij, net als iedere andere consument, dat de pers zelf aan het rekenen slaat over dioxinegehalten in kipproducten en andere mogelijke besmette levensmiddelen. Kok adviseert bedrijven om in noodsituaties zo goed mogelijk voorlichting te geven, vragen te beantwoorden en zelfs de risico's uit te leggen. Is dit eenmaal voor elkaar, dan is er weinig meer aan de hand. "Mensen raken gewend aan risico's", meent Kok. "bij wijze van spreken staat er wekelijks wel een product recall in de krant." Punt van aandacht bij communicatie is ook duidelijk te maken dat België en Nederland twee verschillende landen zijn. Dat met name in Duitsland en Engeland de sensatiepers zich op de dioxine-affaire stortte en de meest sensationele verhalen bracht, wijt Kok deels aan het algemene beeld, dat de Belgen het allemaal niet zo nauw nemen. De Dutraux-affaire, vermeende illegale wapenhandel, omkoopschandalen hebben dit beeld doen ontstaan.

Lage marges
De voorlopige balans toont dat de consument het vertrouwen in de Belgische voedingsmiddelen niet heeft verloren. De economische schade is er echter niet minder om. Het verbond van Belgische Ondernemingen schat de schade op circa 60 miljard Belgische Frank. De economische groei zal 0,2 procent lager uitvallen en daardoor niet 1,7 maar 1,5 procent bedragen. "Vergeet hierbij niet dat de marges in de voedingsmiddelenindustrie over het algemeen laag zijn, en dan kan een lagere omzet gedurende enkele weken fataal zijn. Daarom is het zo belangrijk dat een bedrijf een crisis goed beheert en beheerst en geen tijd verloren laat gaan." Volgens Verstraten is het nu wachten op het volgende schandaal. Dat leert de geschiedenis. "Bedrijven moeten er op strategisch niveau eens goed over nadenken. Stel de risico's vast, kwantificeer ze en stel vast welke maatregelen moeten worden genomen. Crises zijn niet te vermijden, maar kunnen wel korter gaan duren." Verstraten vind het frappant dat bedrijven waarvan verwacht wordt dat op het gebied van kwaliteitszorg en -borging hun zaakjes wel voor elkaar hebben, ook door crises worden geraakt. Het terughalen van alle producten boeit hem in het bijzonder."Hoe voorkom je dat je alles moet terughalen? Daar draait het uiteindelijk allemaal om.